Takım Çalışması ve Başarı
takım ruhu nasıl oluşturulur takım ruhu ile ilgili sözler olmak ile ilgili sözler çalışması ekip olmak
BAŞARININ ANAHTARI TAKIM ÇALIŞMASINDA MI?
Yazan: Faruk Türkoğlu
Ekip çalışması son 30 yılda gelişmiş ülkelerde yaygın bir şekilde kullanılıyor. Ancak ekiplerin oluşturulması ve çalışması sırasında bu ülkelerdeki ilke ve kuralların aynen kopya edilmesi zararlı sonuçlar verebilir. Bireyciliğin egemen olduğu ülkelerdeki ekip çalışması ilkeleri ile Türkiye gibi toplulukçu bir kültüre sahip ülkelerdeki ilkeler, muhakkak farklı olmak zorunda.
Günümüz dünyasında bir şeyler başarmak için ekip çalışması tam bir zorunluluk oldu. Yönetim görevleri bir dahi veya "harika çocuk" da olsa tek bir kişinin altından kalkamayacağı kadar karmaşık hale geldiği için, ancak iyi ekiplere sahip olan şirketler varlıklarını sürdürebiliyor. Karar verirken çok sayıda faktörü, arkası hiç kesilmeyen bilgi bombardımanını dikkate almak gerekiyor.
Yetenekli liderler artık karizmasına veya kendi dehasına değil, çevresindeki ekiplere güveniyor. Ülke ve kurum yönetimlerinden futbol takımlarına kadar her alanda gerçek anlamda bir ekip çalışmasına gerek duyuluyor. Firmalarda değişik bölümler, bir ekip gibi örgütleniyor.
Kurulan ekiplerin, kendi çevresinde ve ülkesinde başarılı olması da yetmiyor. İnsanların gözünü ancak dünya standardında performans ve başarı parlatabiliyor. Yerel kazanımlar giderek sıradanlaşıyor. İş dünyasında ve yönetim kitaplarında sınır tanımadan başarıya amaçlayan "yüksek performanslı ekip"lerin tanımları yapılıyor.
Ekip yaklaşımının yararları
Yeni dönemde, bir soruna farklı açılardan yaklaşmak ve en az beş farklı çözüm yolu bulmak gerekiyor. Bu fikir ve çözüm zenginliği ancak dengeli bir şekilde oluşturulan ekiplerle sağlanabiliyor. Ekiplerin önüne somut hedefler konması ve gerektiğinde yapılacak iş için bir vade verilmesi işleri hızlandırabiliyor.
Bazı büyük şirketlerde görülen hantallığın giderilmesi da yine ekip çalışması ile kolaylaşıyor. Hiyerarşinin katı ortamı içinde oluşturulan ekip adacıkları ve bunlara belirli bir özgürlük tanınması, şirketin yenilikçilik ve yaratıcılık düzeyini yükseltiyor.
Ekipler üst düzey yöneticilerin yeni iş fikirlerinin denenmesini sağlıyor ve şirketin yeniden yapılanmasına katkıda bulunuyor. Çoğunlukla proje yaklaşımı ile çalışan ekiplerin aldığı olumlu sonuçlar, daha sonra şirketin tümünde uygulanabiliyor. Yenilikçi ekipler, bir ağaca yapılan “aşı” gibi şirketin tümünü canlandırabiliyor.
Ekiplerin oluşması
Oluşturulan bir ekibin değeri, ekip elemanlarının tek tek değerlerinin toplamından daha yüksek olduğu takdirde "gerçek" bir takımdan söz etmek mümkün olur. Bu amaca ulaşmak için atılacak ilk adım ekip için en uygun elemanları seçmektir. Bu seçim akıllıca yapıldığı takdirde sinerji sağlamak kolaylaşır ve verim hızla yükselir.
Ekiplerde farklı mesleklerden kişilerin bulunması tablonun bir bütün olarak görülmesine katkıda bulunur. Teknik-fonksiyonel bilgiye, problem çözme ve karar verme deneyimine ve insanlar arası ilişki kurma becerisine sahip elemanları seçerek ekibi dengeli bir şekilde kurmak gerekir. 15 kişiyi aşan ekiplerin koordinasyonunun çok zor olduğu da dikkate alınmalıdır.
Ekiplere eleman seçerken, sıra dışı düşüncelere sahip ve herkesin göremediğini görebilen kişileri tercih etmek yararlı olur. Bu kişilerin bulunduğu ekiplerin yönetimi biraz zordur ama en başarılı sonuçlar da bu tür ekipler tarafından alınır.
Ekip çalışması son 30 yılda gelişmiş ülkelerde yaygın bir şekilde kullanılıyor. Ancak ekiplerin oluşturulması ve çalışması sırasında bu ülkelerdeki ilke ve kuralların aynen kopya edilmesi zararlı sonuçlar verebilir. Bireyciliğin egemen olduğu ülkelerdeki ekip çalışması ilkeleri ile Türkiye gibi toplulukçu bir kültüre sahip ülkelerdeki ilkeler, muhakkak farklı olmak zorundadır.
Takımların sorunları
Ekipler olmadan firmaların, kurumların yeniden yapılanması çok zor. Ancak ekiplerin oluşması ve verimli çalışması sürecinde birçok soruna da hazırlıklı olmak gerekir. Bu sorunlar şöyle sıralanabilir:
Başarı geciktikçe ekip içinde tartışmalar başlayabilir ve ekip kendi kendini yiyip bitirir.
Ekip dışındaki diğer çalışanlar, bu seçkin gönüllüler mangasına soğuk bakar. Bazı ekiplerin “beyin takımı” veya “rüya takım” olarak adlandırılması, ekip dışındaki kişileri incitebilir.
Şirket üst yönetiminin, ekibi yönetmek yerine manipüle etmeyi amaçlaması ve ekibin her işine karışması zararlı sonuçlar verir. Ekibin içinde bulunduğu şirket veya örgütten kopması da aynı ölçüde zararlıdır.
Zor görevler için oluşturulan seçme ekiplere, bir serada yetiştirilen nadide bitkiler gibi bakıldığında beklenen verim alınamaz. Yüksek verim için bu ekibin, diğer çalışanlarla, müşterilerle ve dış dünya ile bağlantılarının güçlü olması gerekir. Aksi takdirde geliştirilen yeni önerilerin ve projelerin hayata geçirilmesi zorlaşır.
EKİP ÇALIŞMASINDA BAŞARININ KOŞULLARI
Her biri farklı kişiliklere sahip insanların uyum içinde çalışması kolay değil. Her biri ayrı bir iç dünyaya sahip, farklı özlem ve duyguları olan insanların aynı doğrultuda çalışma yapmaları ancak aşağıdaki ilkelere uydukları takdirde mümkün olabilir:
Paylaşılan vizyon ve hedefler: Ekibin tüm üyelerinin kavradığı ve desteklediği bir vizyon başarının ilk şartıdır. Paylaşılan ortak vizyon ve hedefler, ekibin çimentosu gibidir. Gelecekteki hedefi somut bir şekilde görmek ve başarıya odaklanmak ekibin performansını yükseltir. "Durumu veya pazar payını korumak" gibi "defansif" hedefler yerine "kazanan vizyon"ların belirlenmesi, ekip üyelerini heyecanlandırır ve yüksek verim için esin kaynağı olur.
Ortak dil: Ekip üyelerinin zamanla ortak bir dil oluşturmaları, aynı frekanstan iletişim kurmaları kısa devrelerin ortaya çıkaracağı kargaşa ve gecikmeleri önler. Birbirini anlayan ve ortak değerlere sahip bir ekip başarıya daha kısa sürede ulaşabilir. Belirli ilkeler, kelimeler ve sloganlar, farklı yerlerden gelen ekip üyelerinin birbirleri ile daha kolay iletişim kurmalarını sağlar. Ortak değer ve beklentilerin oluşturulması yolu da ortak dilden geçer.
Yardımlaşma ve dayanışma: Ekipteki bir kişinin diğerlerine yardım etmesi, elde ettiği bilgiyi paylaşması, dayanışma duygusunu ve "takım ruhu"nu güçlendirir. Dayanışmanın yarattığı fazladan güç ekibin performansını sürekli olarak iyileştirmesini sağlar. Arkadaşlığın iş saatleri dışında da sosyal aktivitelerle devam etmesi yüksek performansa katkıda bulunabilir.
Kendi kendini yönetim yetkisi: Üst yönetim ekipten "ne" istediğini belirttikten sonra, görevin "nasıl" yerine getirileceğini ekip lideri ve üyelerine bırakmalıdır. Şirket üst yönetiminin, ekibi yönetmek yerine manipüle etmeyi amaçlaması ve her işine karışması zararlı sonuçlar verir. Yukarısı, nasıl yapılacağı konusunda da talimat verdiğinde çalışmalar rutinleşir. Ekibin içinde bulunduğu şirket veya örgütten tamamen bağımsız hareket etmesi ve kopması da aynı ölçüde zararlıdır.
Sınırsız tartışma, oy birliği ile karar: Ekip içindeki tartışmalar kalıcı ve doğru çözümün bulunmasını kolaylaştırır. Karar alma sürecinde tüm üyelerin görüş birliğinin aranması ekiplerin dinamizmini geliştirir. Kararın oluşmasına katılan kişi uygulanmasına da tüm gücüyle katkıda bulunur. Tartışmalar üretken ve öğrenme sürecine yönelik olmalı ve çatışmaya dönüşmemeli. Klikleşme ve hizipleşme ekibi eritir.
Kolaylaştırıcı lider: Bugünün ekiplerinde lider, bildiğimiz "müdür" tipinden çok farklı. Ekibin başı, sert bakışlı bir yönetici gibi değil bir "oyun kurucu" gibi çalışıyor. Ekiplerin çağdaş liderleri, bazı kararlar verip masasında oturmakla yetinmiyor, kendi payına düşen işi de gerçekten yapıyor. Dinamik ekiplerde iş eşit olarak dağıtılıyor ve kimse kollanmıyor. Lider, çalışmaları kolaylaştırmak bazı kuralları koymak ve üst yönetimle ilişkileri düzenlemekle görevli tutuluyor.
Bireye saygı: Ekip üyelerinin aynı tornadan çıkmış gibi birbirine benzemesi gerekmez. Ekibin, üyelerini bir potada eritmesi ve sanki tek bir kişiymiş gibi davranması da artık makbul tutulmuyor. Kendi kendini aşma çabasında olan bireylerin ortak bir hedef doğrultusundaki işbirliği ise daha iyi sonuçlar veriyor.
TAKIM OLMANIN BEŞ AŞAMASI
Bazı yöneticiler ekip kurarken, kendi alanlarında başarılı olmuş kişileri bir araya getirir ve bu kişilerden çok kısa sürede büyük başarılar bekler. Ancak ekipleşme süreci tamamlanmadan, belirli bir amaç için bir araya gelmiş kişilerin başarılı olmaları çok zordur. Belirli bir amaç için bir araya gelen her topluluğu ekip veya takım olarak adlandırmak doğru değildir. Ekip üyelerinin arasındaki görünmez bağ ve manevi çimento ne kadar güçlüyse ekipleşme de o kadar mükemmel olur. Ekipleşme süreci ancak aşağıdaki aşamalardan geçildikten sonra tamamlanır:
Çalışma grubu: Rutin işlerin yapılması için bir araya gelen kişilerden oluşur. Gruptaki her kişinin ayrı bir işi ve görevi vardır. Bu kişiler belirli zamanlarda bir araya gelerek, kendilerine verilen görevi yapmayı amaçlar ama herkesin aklı kendi esas işindedir. Kişilerin “geçiyorken uğramış” gibi katıldıkları bu tür ekiplerden iyi sonuçlar alındığı nadirdir.
''Sözde'' takım: Daha önce başarılı olmuş kişilerden oluşan bu takımda performansı sürekli artırma arzusu vardır ama kolektif performansa ve "takım oyunu"na ulaşma gayreti yoktur. Herkesin kendini göstermek istediği ve “bireysel” davrandığı bu tür ekipler, üyeleri birbirine bağlayan bağlar zayıf olduğu için bir süre sonra dağılır. Sonuçta bu "yıldızlar topluluğu" hiç bir zaman bir "yıldız takım" olamaz.
Potansiyel takım: Bu aşamadaki takımda ortak performansa önem verilir. Ancak bunun nasıl hayata geçirileceğine fazla kafa yorulmaz. Disipline uyum ve yardımlaşma yeterince güçlü olmadığı için elde edilen başarılar kalıcı olamaz.
Gerçek takım: Yetenek ve becerileri birbirini tamamlayan bu tür takımdaki herkes kendini ortak amaç ve hedeflere adamıştır. Her üyenin çalışma yöntem ve yaklaşımları diğerlerine uyumludur. İyi günün ödülü de, kötü günün sorumluluğu da paylaşılır.
Yüksek performanslı takım: Bu takımdaki bir kişi diğerlerinin kişisel gelişimi ve başarısı için de gayret gösterir. Bu gayret gerçek bir takımı süper performanslı bir takıma dönüştürür.
Araştırmalara göre bir ekibin performansının yüzde 75''i, verilen sürenin en sondaki yüzde 25''inde gerçekleştirilir. Bu nedenle ekibi ikide bir sıkıştırmak ve vitesi yükseltmelerini istemek çoğu kez başarısızlığa yol açar. Bu 75-25 kuralı sporda da geçerlidir: Galatasaray, 1996-2000 döneminde dört yıl Fatih Terim''le çalıştıktan sonra son yılda UEFA Kupası''nı aldı. Yeni bir teknik direktörden ilk yılda büyük başarı isteyen diğer büyük takımlar ise, bu sabırsızlıkları nedeniyle Avrupa’da başarılı olamadı. Siyasette ekonomide ve sivil toplum kuruluşlarında başarılı yönetim ekipleri de, ancak kendilerine zaman tanındığında performanslarını yükseltti.
TAKIM KİMYASI NASIL OLUŞUR
Takımın veya ekibin "kimya"sı oturmamışsa ve kimliği oluşmamışsa, üyelerin bilgili veya bilgisiz olması sonuç üzerinde etkili olmaz. Ayrı dünyalarda yaşayan ekip üyeleri işbirliğini geliştiremez. Kendini işine adamak, gücünü son noktasına kadar zorlamak, her an ve durumda yapabileceğinin azamisini sergileyebilmek takım kimyasının oluşmasında ilk adımdır.
Takımın verimli çalışması için şirket üst yönetimi ile ekip yönetiminin uyumlu çalışması ile mümkün olur. Aşağıdaki öneriler takımın kimyasının şirketin yapısı ile uyum sağlamasına katkıda bulunabilir:
Ekiplerde hiyerarşiden kaçının: Kurulan ekiplerde çeşitli yönetim kademelerinin bulunması verimi düşürür. Şirketin bir modeli gibi kurulan ekipler başarılı olamaz.
Üretken fikir çatışmasından korkmayın: Ekip içindeki tartışmalar kalıcı ve doğru çözümün bulunmasını kolaylaştırır. Tartışmalar üretken ve öğrenme sürecine yönelik olmalı ve çatışmaya dönüşmemelidir.
Başarıyı kanıksamayın: Yeni ve daha yüksek hedeflere yönelmeyen ekipte "donma" süreci başlar. Son görevde de başarı sağlanır ama sonraki dönemde sorunlar başlar.
Ödüllendirme adil olsun: Birlikte ulaşılan başarının ödülünün de adil bir şekilde dağıtılması gerekir. Adaletsiz ödül dağılımı, çatışmalara yol açar ve ekibi içten içe yiyip bitirir.
Korku ve belirsizliğe direnin: Çalışma ortamındaki istikrarsızlık, ekipteki negatif duyguları körükler. Belirsizlik ve moral bozukluğu, ekipteki negatif kişilerden olduğu gibi ekip şefinin davranışlarından da kaynaklanabilir.
Rekabet duygusunu geliştirin: Ekip şovenizmine kaçmamak koşulu ile "bizler" ve "onlar" ayırımının yapılması yararlı olur.
BAŞARININ ANAHTARI TAKIM ÇALIŞMASINDA MI?
Yazan: Faruk Türkoğlu
Ekip çalışması son 30 yılda gelişmiş ülkelerde yaygın bir şekilde kullanılıyor. Ancak ekiplerin oluşturulması ve çalışması sırasında bu ülkelerdeki ilke ve kuralların aynen kopya edilmesi zararlı sonuçlar verebilir. Bireyciliğin egemen olduğu ülkelerdeki ekip çalışması ilkeleri ile Türkiye gibi toplulukçu bir kültüre sahip ülkelerdeki ilkeler, muhakkak farklı olmak zorunda.
Günümüz dünyasında bir şeyler başarmak için ekip çalışması tam bir zorunluluk oldu. Yönetim görevleri bir dahi veya "harika çocuk" da olsa tek bir kişinin altından kalkamayacağı kadar karmaşık hale geldiği için, ancak iyi ekiplere sahip olan şirketler varlıklarını sürdürebiliyor. Karar verirken çok sayıda faktörü, arkası hiç kesilmeyen bilgi bombardımanını dikkate almak gerekiyor.
Yetenekli liderler artık karizmasına veya kendi dehasına değil, çevresindeki ekiplere güveniyor. Ülke ve kurum yönetimlerinden futbol takımlarına kadar her alanda gerçek anlamda bir ekip çalışmasına gerek duyuluyor. Firmalarda değişik bölümler, bir ekip gibi örgütleniyor.
Kurulan ekiplerin, kendi çevresinde ve ülkesinde başarılı olması da yetmiyor. İnsanların gözünü ancak dünya standardında performans ve başarı parlatabiliyor. Yerel kazanımlar giderek sıradanlaşıyor. İş dünyasında ve yönetim kitaplarında sınır tanımadan başarıya amaçlayan "yüksek performanslı ekip"lerin tanımları yapılıyor.
Ekip yaklaşımının yararları
Yeni dönemde, bir soruna farklı açılardan yaklaşmak ve en az beş farklı çözüm yolu bulmak gerekiyor. Bu fikir ve çözüm zenginliği ancak dengeli bir şekilde oluşturulan ekiplerle sağlanabiliyor. Ekiplerin önüne somut hedefler konması ve gerektiğinde yapılacak iş için bir vade verilmesi işleri hızlandırabiliyor.
Bazı büyük şirketlerde görülen hantallığın giderilmesi da yine ekip çalışması ile kolaylaşıyor. Hiyerarşinin katı ortamı içinde oluşturulan ekip adacıkları ve bunlara belirli bir özgürlük tanınması, şirketin yenilikçilik ve yaratıcılık düzeyini yükseltiyor.
Ekipler üst düzey yöneticilerin yeni iş fikirlerinin denenmesini sağlıyor ve şirketin yeniden yapılanmasına katkıda bulunuyor. Çoğunlukla proje yaklaşımı ile çalışan ekiplerin aldığı olumlu sonuçlar, daha sonra şirketin tümünde uygulanabiliyor. Yenilikçi ekipler, bir ağaca yapılan “aşı” gibi şirketin tümünü canlandırabiliyor.
Ekiplerin oluşması
Oluşturulan bir ekibin değeri, ekip elemanlarının tek tek değerlerinin toplamından daha yüksek olduğu takdirde "gerçek" bir takımdan söz etmek mümkün olur. Bu amaca ulaşmak için atılacak ilk adım ekip için en uygun elemanları seçmektir. Bu seçim akıllıca yapıldığı takdirde sinerji sağlamak kolaylaşır ve verim hızla yükselir.
Ekiplerde farklı mesleklerden kişilerin bulunması tablonun bir bütün olarak görülmesine katkıda bulunur. Teknik-fonksiyonel bilgiye, problem çözme ve karar verme deneyimine ve insanlar arası ilişki kurma becerisine sahip elemanları seçerek ekibi dengeli bir şekilde kurmak gerekir. 15 kişiyi aşan ekiplerin koordinasyonunun çok zor olduğu da dikkate alınmalıdır.
Ekiplere eleman seçerken, sıra dışı düşüncelere sahip ve herkesin göremediğini görebilen kişileri tercih etmek yararlı olur. Bu kişilerin bulunduğu ekiplerin yönetimi biraz zordur ama en başarılı sonuçlar da bu tür ekipler tarafından alınır.
Ekip çalışması son 30 yılda gelişmiş ülkelerde yaygın bir şekilde kullanılıyor. Ancak ekiplerin oluşturulması ve çalışması sırasında bu ülkelerdeki ilke ve kuralların aynen kopya edilmesi zararlı sonuçlar verebilir. Bireyciliğin egemen olduğu ülkelerdeki ekip çalışması ilkeleri ile Türkiye gibi toplulukçu bir kültüre sahip ülkelerdeki ilkeler, muhakkak farklı olmak zorundadır.
Takımların sorunları
Ekipler olmadan firmaların, kurumların yeniden yapılanması çok zor. Ancak ekiplerin oluşması ve verimli çalışması sürecinde birçok soruna da hazırlıklı olmak gerekir. Bu sorunlar şöyle sıralanabilir:
Başarı geciktikçe ekip içinde tartışmalar başlayabilir ve ekip kendi kendini yiyip bitirir.
Ekip dışındaki diğer çalışanlar, bu seçkin gönüllüler mangasına soğuk bakar. Bazı ekiplerin “beyin takımı” veya “rüya takım” olarak adlandırılması, ekip dışındaki kişileri incitebilir.
Şirket üst yönetiminin, ekibi yönetmek yerine manipüle etmeyi amaçlaması ve ekibin her işine karışması zararlı sonuçlar verir. Ekibin içinde bulunduğu şirket veya örgütten kopması da aynı ölçüde zararlıdır.
Zor görevler için oluşturulan seçme ekiplere, bir serada yetiştirilen nadide bitkiler gibi bakıldığında beklenen verim alınamaz. Yüksek verim için bu ekibin, diğer çalışanlarla, müşterilerle ve dış dünya ile bağlantılarının güçlü olması gerekir. Aksi takdirde geliştirilen yeni önerilerin ve projelerin hayata geçirilmesi zorlaşır.
EKİP ÇALIŞMASINDA BAŞARININ KOŞULLARI
Her biri farklı kişiliklere sahip insanların uyum içinde çalışması kolay değil. Her biri ayrı bir iç dünyaya sahip, farklı özlem ve duyguları olan insanların aynı doğrultuda çalışma yapmaları ancak aşağıdaki ilkelere uydukları takdirde mümkün olabilir:
Paylaşılan vizyon ve hedefler: Ekibin tüm üyelerinin kavradığı ve desteklediği bir vizyon başarının ilk şartıdır. Paylaşılan ortak vizyon ve hedefler, ekibin çimentosu gibidir. Gelecekteki hedefi somut bir şekilde görmek ve başarıya odaklanmak ekibin performansını yükseltir. "Durumu veya pazar payını korumak" gibi "defansif" hedefler yerine "kazanan vizyon"ların belirlenmesi, ekip üyelerini heyecanlandırır ve yüksek verim için esin kaynağı olur.
Ortak dil: Ekip üyelerinin zamanla ortak bir dil oluşturmaları, aynı frekanstan iletişim kurmaları kısa devrelerin ortaya çıkaracağı kargaşa ve gecikmeleri önler. Birbirini anlayan ve ortak değerlere sahip bir ekip başarıya daha kısa sürede ulaşabilir. Belirli ilkeler, kelimeler ve sloganlar, farklı yerlerden gelen ekip üyelerinin birbirleri ile daha kolay iletişim kurmalarını sağlar. Ortak değer ve beklentilerin oluşturulması yolu da ortak dilden geçer.
Yardımlaşma ve dayanışma: Ekipteki bir kişinin diğerlerine yardım etmesi, elde ettiği bilgiyi paylaşması, dayanışma duygusunu ve "takım ruhu"nu güçlendirir. Dayanışmanın yarattığı fazladan güç ekibin performansını sürekli olarak iyileştirmesini sağlar. Arkadaşlığın iş saatleri dışında da sosyal aktivitelerle devam etmesi yüksek performansa katkıda bulunabilir.
Kendi kendini yönetim yetkisi: Üst yönetim ekipten "ne" istediğini belirttikten sonra, görevin "nasıl" yerine getirileceğini ekip lideri ve üyelerine bırakmalıdır. Şirket üst yönetiminin, ekibi yönetmek yerine manipüle etmeyi amaçlaması ve her işine karışması zararlı sonuçlar verir. Yukarısı, nasıl yapılacağı konusunda da talimat verdiğinde çalışmalar rutinleşir. Ekibin içinde bulunduğu şirket veya örgütten tamamen bağımsız hareket etmesi ve kopması da aynı ölçüde zararlıdır.
Sınırsız tartışma, oy birliği ile karar: Ekip içindeki tartışmalar kalıcı ve doğru çözümün bulunmasını kolaylaştırır. Karar alma sürecinde tüm üyelerin görüş birliğinin aranması ekiplerin dinamizmini geliştirir. Kararın oluşmasına katılan kişi uygulanmasına da tüm gücüyle katkıda bulunur. Tartışmalar üretken ve öğrenme sürecine yönelik olmalı ve çatışmaya dönüşmemeli. Klikleşme ve hizipleşme ekibi eritir.
Kolaylaştırıcı lider: Bugünün ekiplerinde lider, bildiğimiz "müdür" tipinden çok farklı. Ekibin başı, sert bakışlı bir yönetici gibi değil bir "oyun kurucu" gibi çalışıyor. Ekiplerin çağdaş liderleri, bazı kararlar verip masasında oturmakla yetinmiyor, kendi payına düşen işi de gerçekten yapıyor. Dinamik ekiplerde iş eşit olarak dağıtılıyor ve kimse kollanmıyor. Lider, çalışmaları kolaylaştırmak bazı kuralları koymak ve üst yönetimle ilişkileri düzenlemekle görevli tutuluyor.
Bireye saygı: Ekip üyelerinin aynı tornadan çıkmış gibi birbirine benzemesi gerekmez. Ekibin, üyelerini bir potada eritmesi ve sanki tek bir kişiymiş gibi davranması da artık makbul tutulmuyor. Kendi kendini aşma çabasında olan bireylerin ortak bir hedef doğrultusundaki işbirliği ise daha iyi sonuçlar veriyor.
TAKIM OLMANIN BEŞ AŞAMASI
Bazı yöneticiler ekip kurarken, kendi alanlarında başarılı olmuş kişileri bir araya getirir ve bu kişilerden çok kısa sürede büyük başarılar bekler. Ancak ekipleşme süreci tamamlanmadan, belirli bir amaç için bir araya gelmiş kişilerin başarılı olmaları çok zordur. Belirli bir amaç için bir araya gelen her topluluğu ekip veya takım olarak adlandırmak doğru değildir. Ekip üyelerinin arasındaki görünmez bağ ve manevi çimento ne kadar güçlüyse ekipleşme de o kadar mükemmel olur. Ekipleşme süreci ancak aşağıdaki aşamalardan geçildikten sonra tamamlanır:
Çalışma grubu: Rutin işlerin yapılması için bir araya gelen kişilerden oluşur. Gruptaki her kişinin ayrı bir işi ve görevi vardır. Bu kişiler belirli zamanlarda bir araya gelerek, kendilerine verilen görevi yapmayı amaçlar ama herkesin aklı kendi esas işindedir. Kişilerin “geçiyorken uğramış” gibi katıldıkları bu tür ekiplerden iyi sonuçlar alındığı nadirdir.
''Sözde'' takım: Daha önce başarılı olmuş kişilerden oluşan bu takımda performansı sürekli artırma arzusu vardır ama kolektif performansa ve "takım oyunu"na ulaşma gayreti yoktur. Herkesin kendini göstermek istediği ve “bireysel” davrandığı bu tür ekipler, üyeleri birbirine bağlayan bağlar zayıf olduğu için bir süre sonra dağılır. Sonuçta bu "yıldızlar topluluğu" hiç bir zaman bir "yıldız takım" olamaz.
Potansiyel takım: Bu aşamadaki takımda ortak performansa önem verilir. Ancak bunun nasıl hayata geçirileceğine fazla kafa yorulmaz. Disipline uyum ve yardımlaşma yeterince güçlü olmadığı için elde edilen başarılar kalıcı olamaz.
Gerçek takım: Yetenek ve becerileri birbirini tamamlayan bu tür takımdaki herkes kendini ortak amaç ve hedeflere adamıştır. Her üyenin çalışma yöntem ve yaklaşımları diğerlerine uyumludur. İyi günün ödülü de, kötü günün sorumluluğu da paylaşılır.
Yüksek performanslı takım: Bu takımdaki bir kişi diğerlerinin kişisel gelişimi ve başarısı için de gayret gösterir. Bu gayret gerçek bir takımı süper performanslı bir takıma dönüştürür.
Araştırmalara göre bir ekibin performansının yüzde 75''i, verilen sürenin en sondaki yüzde 25''inde gerçekleştirilir. Bu nedenle ekibi ikide bir sıkıştırmak ve vitesi yükseltmelerini istemek çoğu kez başarısızlığa yol açar. Bu 75-25 kuralı sporda da geçerlidir: Galatasaray, 1996-2000 döneminde dört yıl Fatih Terim''le çalıştıktan sonra son yılda UEFA Kupası''nı aldı. Yeni bir teknik direktörden ilk yılda büyük başarı isteyen diğer büyük takımlar ise, bu sabırsızlıkları nedeniyle Avrupa’da başarılı olamadı. Siyasette ekonomide ve sivil toplum kuruluşlarında başarılı yönetim ekipleri de, ancak kendilerine zaman tanındığında performanslarını yükseltti.
TAKIM KİMYASI NASIL OLUŞUR
Takımın veya ekibin "kimya"sı oturmamışsa ve kimliği oluşmamışsa, üyelerin bilgili veya bilgisiz olması sonuç üzerinde etkili olmaz. Ayrı dünyalarda yaşayan ekip üyeleri işbirliğini geliştiremez. Kendini işine adamak, gücünü son noktasına kadar zorlamak, her an ve durumda yapabileceğinin azamisini sergileyebilmek takım kimyasının oluşmasında ilk adımdır.
Takımın verimli çalışması için şirket üst yönetimi ile ekip yönetiminin uyumlu çalışması ile mümkün olur. Aşağıdaki öneriler takımın kimyasının şirketin yapısı ile uyum sağlamasına katkıda bulunabilir:
Ekiplerde hiyerarşiden kaçının: Kurulan ekiplerde çeşitli yönetim kademelerinin bulunması verimi düşürür. Şirketin bir modeli gibi kurulan ekipler başarılı olamaz.
Üretken fikir çatışmasından korkmayın: Ekip içindeki tartışmalar kalıcı ve doğru çözümün bulunmasını kolaylaştırır. Tartışmalar üretken ve öğrenme sürecine yönelik olmalı ve çatışmaya dönüşmemelidir.
Başarıyı kanıksamayın: Yeni ve daha yüksek hedeflere yönelmeyen ekipte "donma" süreci başlar. Son görevde de başarı sağlanır ama sonraki dönemde sorunlar başlar.
Ödüllendirme adil olsun: Birlikte ulaşılan başarının ödülünün de adil bir şekilde dağıtılması gerekir. Adaletsiz ödül dağılımı, çatışmalara yol açar ve ekibi içten içe yiyip bitirir.
Korku ve belirsizliğe direnin: Çalışma ortamındaki istikrarsızlık, ekipteki negatif duyguları körükler. Belirsizlik ve moral bozukluğu, ekipteki negatif kişilerden olduğu gibi ekip şefinin davranışlarından da kaynaklanabilir.
Rekabet duygusunu geliştirin: Ekip şovenizmine kaçmamak koşulu ile "bizler" ve "onlar" ayırımının yapılması yararlı olur.
