*MeleK*
♥Ben Aşık Olduğum Adamın Aşık Olduğu Kadınım♥
Aile şirketleri Nasil Başarir?
aile şirketleri neden büyüyemez şirketler nasıl büyür şirket nasıl büyür bir şirket kurumsallaşma olur
Yazan: faruk Türkoğlu
Yeni ekonominin ve bilişim dünyasının başarılı şirketlerinin neredeyse tümü aile şirketi olarak kurulmuştur. Şirket içi bürokrasinin ekonomide yarattığı damar kireçlenmesinin ilacı da yine girişimci ailelerin yaratıcı, cesur ve yenilikçi tutumlarıdır.
Aile şirketleri ekonominin temel direği, büyük bir dinamizm ve yenilenme kaynağıdır. Çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren ve ailelerin yönettiği bu şirketler istihdam açısından da büyük önem taşır. Ancak bu şirketler, kamuoyundan, medyadan ve devletten hak ettiği ilgiyi göremez.
Medyada çoğunlukla halka açık büyük şirketler ile ilgili haberlerin yer alması ise aile şirketlerini gölgede bırakır. Bazı aile şirketlerinin sahipleri medyadan uzakta kendi köşesinde faaliyet gösterme taraflısıdır. Bunların sonucunda ekonomi kamuoyunun ve iş çevrelerinin genç kesimlerinde aile şirketlerinin modası geçmiş bir ekonomik örgütlenme biçimi olduğu yönünde önyargılar oluşur. Bir zamanlar yayımlanan Dallas dizisinde ve bazı yerli dizilerde, aile şirketlerinin yalnız olumsuz yönlerinin ön plana çıkarılması da bu önyargıları güçlendirir. Oysa ekonomilerde her 10 şirketten yaklaşık dokuzu aile şirketidir. Her ülkede 500 büyük şirket listesine giren çok sayıda aile şirketi vardır.
Yeni ekonominin ve bilişim dünyasının başarılı şirketlerinin neredeyse tümü aile şirketi olarak kurulmuştur. Şirket içi bürokrasinin ekonomide yarattığı damar kireçlenmesinin ilacı da yine girişimci ailelerin yaratıcı, cesur ve yenilikçi tutumlarıdır.
Başarı ve çelişki kaynağı
Aile şirketlerinin başarıları ve çelişkilerinin kaynağı kendi adında saklıdır. Esasında birbirinden çok uzakta iki farklı unsurun aile şirketi tanımında bir araya gelmesinin şaşırtıcı sonuçlar vermesini normal karşılamak gerekir.
Aile; sevgi, dayanışma, özveri ve affetme üzerinde kuruludur. İş hayatı ise performans, verimlilik ve kendini kanıtlamaya dayanır. Bu iki değişik kavramın bir araya gelmesi birbirinden çok farklı şu iki sonucu yaratır:
- Aile dayanışmasının sonucu olan takım ruhu, adanmışlık duygusu, sadakat, güvence ve devamlılık, şirketi başarıdan başarıya götürebilir. Yönetim kademelerinin bir veya ikide kalması, aile şirketlerinin kararlarına bir panter benzeri hız kazandırır ve bir fil gibi büyük olan dev şirketlere göre avantaj sağlar. Tüketiciler ile yakın ve sıcak temasın güçlendirdiği pazarı okuma beceresi ise aile şirketlerinin en önemli avantajıdır. Rekabet gücünü kısa sürede artıran “hızlı balık”ların önemli bir bölümü de aile şirketidir zaten.
- Aile içinde görüş, zihniyet ve yöntem ayrılıkları ortaya çıktığında ise tüm avantajlar bir ayak bağına dönüşür. Bu ortamda mülkiyet ve güç hırsı nedeniyle kardeş kavgaları, miras çekişmeleri başlar. Tadına yeni varılan lüks tüketim yarışı akrabaları birbirine düşürür, atasözünde vurgulandığı gibi: “Elti eltiden kaçar, görümceler bayrak açar.” Bu ortamda aile şirketi rekabet gücünü ve hızını kaybeder. Fillere meydan okuyan panter ağır yaralıdır artık.
Kurucu babanın görevi
Her babanın en büyük hayali kurulan işi çocuklarının daha da büyütmesidir. Diğer taraftan "kurucu baba", yılların birikim ve emeğinin, gençlerin yanlış kararları ile heba olmasından korkar. Bu hayal ve korku arasındaki zikzaklar, aile şirketlerini gelişme rotasından çıkarabilir.
Kısa ömürlü aile şirketlerinin büyük bölümü, yönetimdeki kuşak değişimi sırasında zayıflamaya başlıyor. Kurucu kuşak ile işi devralacak ikinci ve üçüncü kuşağın arasındaki görüş ve yöntem farklılıkları çözümsüz kalınca, şirket değişen koşullara uyum sağlayamaz ve yok olur.
Kurucuların, hem aileyi bir arada tutmak hem de işin gereklerini yerine getirmek için yapacağı planlama ve alacağı önlemler şirketi kaçınılmaz gibi görünen bu akıbetten kurtarabilir. Kurucu babanın çekirdekten yetişme ve hayat üniversitesinden mezun olduğu, çocukların ise iyi eğitim gördüğü aile şirketlerinde genç kuşağa yetki ve sorumluluk devri daha sorunsuz olur. İkinci ve üçüncü kuşağın, mevcut şirketi "gençlik aşısı" ile zaman içinde geliştirme stratejisi ise çoğunlukla daha iyi sonuç verir. Genç kuşak, iç ve dış pazarlardaki değişimi daha dikkatli bir şekilde izleyip daha hızlı karar alma avantajını kullandığında aile şirketinin pazar payı istikrarlı bir şekilde artar. Kurucu babanın (veya annenin) ileri görüşlü olması ve aile ile iş sorunlarını birbirinden ayıracak dirayete sahip olması, şirketin en büyük güvencesidir.
Aile şirketlerinde babalar ve çocuklar
Yönetimde kuşak değişimi sırasında hem iktidar için bir çekişme hem de zihniyetler arasında bir çatışma yaşanır.
Aile içinde de olsa güç kazanma mücadelesinin tarihi çok eskidir. Baba Hazreti Davut ve oğul Hazreti Süleyman zamanından bu yana tarihin her döneminde benzer sorunlar yaşandı. İkinci Murat ile Fatih Sultan Mehmet arasında iktidar, yedi yıllık bir dönemde üç kez el değiştirdi. Yavuz Selim ise babası İkinci Beyazıt’a karşı iktidar mücadelesi vererek tahta oturdu.
Rus edebiyatçısı İvan Turgenyev "Babalar ve Oğullar" adlı ünlü romanında değişim dönemlerindeki kuşak çatışmasını incelemişti. Turgenyev, bu "çatışma"nın yüzyıllar boyu yenilenmenin ve dinamizmin başlangıç noktası olduğunu savunmuştu.
Aile şirketlerinde de görülen bu mücadeleler, son 25 yıldaki hızlı değişim sürecinde daha da arttı ve aşağıdaki sorunlara yol açtı:
’Uzaktan kumanda’ merakı: Bazen baba, yönetimi yalnızca şeklen çocuğuna bırakır. Niyeti işi devredip bir köşeye çekilmek gibi görünse de "uzaktan kumanda" hep babanın elindedir. Böylesi bir ortamda şirket çalışanları, genç yöneticinin kararının muhakkak bir "temyiz" aşamasından geçeceğini düşünür. Oğul veya kız istediği kadar bilgili ve yetenekli olsa da şirkette amaçladığı otoriteyi kuramaz.
Zamanlama yanlışları: Bazı durumlarda, baba (veya anne) iktidarın çekiciliğine kapılıp, "devir-teslim"i sürekli erteler. Yönetim sırası çocuğa geldiğinde ise gençliğin dinamizmi ve yırtıcılığı çoktan geride kalmıştır. Kuşaklar arası devir-teslimin gerektiğinden erken olması ise genç kuşağın, kaldıramayacağı kadar ağır bir yük altına girmesine neden olur.
’Fetret dönemi’ tehlikesi: Kardeşler arasındaki iktidar ve yetki tartışması, şirketin kan kaybetmesine neden olur. Fetret devri bazen hırslı evladın zamanını beklemeden babaya karşı açtığı isyan bayrağı ile başlar. Kurumlaşma ve halka açılma çalışmaları beklendiği kadar hızlı olmayınca, şirketin dinamizmi ve büyüme potansiyeli, kuşak çatışmalarında ve kardeş kavgalarında harcanır.
’Üçüncü kuşak’ sendromu: Büyükbabanın toprağı tırnakları ile kazarak kurduğu şirket, bu gayretin verdiği hızla ikinci kuşakta da gelişmesini sürdürebilir. Önlerinde hazır bir şirket bulan torunların bir bölümü ise işe ilgisiz kalır ve yönetimi tamamen profesyonellere bırakarak zamanını iş dışındaki sosyal faaliyetlere harcar. Bu "aşırı kurumsallaşma" sürecinde girişimcilik azim ve heyecanının eksikliği şirketi zamanla KİT’leştirir.
Aceleci kararlar: Bazı aile şirketlerinde çocuklar "kurucu baba"nın başarısı denenmiş temel ilkelerini tamamen bir tarafa bırakır. Büyük düşünüp küçük adımlar atmak yerine, dev projeler için borçlanma yolunu seçen ikinci kuşağın planladığı "devrimci" hamle, kısa sürede bir maceraya dönüşür.
Geleneksel yapı: Bir bölüm aile şirketinde geleneksel aile disiplini ve itaat anlayışı, oğullar ve kızların değişim ve yenilenme mücadelesi vermesini önler. Her iki kuşak, işin geleceği konusunda rahatça tartışabilecek bir ortam oluşturduklarında bu sakınca ortadan kalkar.
Kırılganlık riski: Gençlerin, yeni fikirleri kabul ettirme mücadelesinde en büyük zaafları kırılganlık oluyor. Büyüklerini ikna edecek bir azim ve kararlılık gösteremeyen, babasının bir dudak bükmesi ile morali bozulan genç, piyasadaki sert mücadele ortamında başarılı olamaz. Bu nedenle genç kuşak düşündüğü yenilikleri ve projeler için mücadele vermeye hazır olmak zorundadır.
Kalıcılığı sağlamanın yolları
Kuşaklar arasındaki diyalog ve işbirliği anlayışı teknoloji kadar hızlı bir şekilde değişmediği için yönetimde bakış açısı ve üslup farklılıkları her geçen yıl biraz büyür ve şirketin varlığını tehdit eder. Aşağıdaki öneriler aile şirketlerinin sürekliliğine katkıda bulunabilir.
Çocuklara adil davranın: “Büyük ağabey”e öncelik verme geleneği artık geçmişte kaldığı için çocuklar arasında görev dağılımı ve kazancın paylaşımında ayırım yapmayın. Tam eşitlik sağlamak zor alabilir ama kararlarınızın adil olması sürtüşmeleri büyük ölçüde azaltabilir. Erkek ve kız çocuklar arasında ayırımcılığın şirketi sıkıntıya sokacağını unutmayın.
İşleri tanımlayın: Aile şirketiniz ne kadar küçük olursa olsun her görev ve eleman için bir “iş tanımı” yapın. Aile bireyleri arasındaki işbölümünü de yazıya dökün.
Aileyi kayırmayın: Şirkette çalışan aile bireylerinin aylıklarını piyasa koşullarına göre belirleyin. Akrabalara gerekenden yüksek ücretler verilmesi, şirket çalışanlarının motivasyonunu eksiltir, performansını düşürür.
Ölçünüz ’performans’ olsun: Şirkette ödüllendirmenin kıdeme, yaşa veya aileye yakınlığa göre değil de performansa göre belirlenmesi sorunları azaltır. Aile bireyleri ve yöneticiler için belirli dönemler itibariyle performans kriterlerinin belirlenmesi bireysel tartışmaları önler.
Yeteneğe önem verin: 19. yüzyıl Amerikası’nın en zenginlerinden olan Andrew Carnegie, mezar taşına “Burada kendinden daha iyi olanları işe alan bir adam yatıyor” diye yazdırmıştı. Siz de mali imkânlarınızın el verdiği ölçüde yetenekli elemanlar çalıştırın ve onların yaratıcı fikirlerinden yararlanmaya bakın.
Çocukları deplasmana çıkarın: Çocuğunuzu iş hayatına ailenin işyerinde değil de herhangi bir işyerinde başlatın. Kendini kanıtladıktan sonra baba ocağına kesin dönüş yapan genç yönetici adayı deplasmanda edindiği deneyimle aile şirketinin sorunlarını daha net görebilir.
İyi iletişim kurun: Aile şirketindeki sorunları ancak iyi iletişim ile çözebilirsiniz. Bölük pörçük kısa tartışmalar yerine ayda iki kez aile toplantısı düzenleyerek gündemdeki konuları enine boyuna tartışın.
Görüş birliğini amaçlayın: Bazen aynı kuşaktan aile bireyleri arasındaki görüş ayrılıkları, kuşaklar arasındakinden daha da ağır basabilir. Gerek kuşaklar arası gerekse kuşaklar içi düşünce ve yöntem farklılıklarını gidermek için tüm kararları oybirliği ile almaya gayret edin.
Kurula bağımsız üye alın: Yönetim kurullarının, kuşaklar arasındaki yöntem ve yönetim tarzı tartışmalarında hakemlik edebilecek bir bileşime sahip olmaları sağlandığında diyalog kolaylaşır. Yönetim kurulunun bazı üyelerinin şirket dışından gelen finans, hukuk ve sektör deneyimine sahip olan kişiler arasından seçilmesi, iç çekişmeleri önleyebilir.
Gecikmeyin: Aile bireyleri arasındaki çelişkileri daha başlangıç aşamasındayken çözmeye gayret edin. İşin sorunlarını evde, ailenin sorunlarını ise işyerinde tartışmaktan kaçının. Gecikme durumunda sorunlar çatallaşır ve içinden çıkılmaz hale gelebilir.
Bir 2017 planı hazırlayın: Ailenin ve şirketin en az 10 yıllık geleceği için bir stratejik plan hazırladığınızda geleceğin risklerine daha hazırlıklı olabilirsiniz. Bu planda değişimin yaratacağı yeni fırsatlardan yararlanacak ipuçları da bulunsun.
Tek yol kurumlaşma
Türkiye’de kuşaklar boyu ayakta kalan aile şirketlerinin sayısı bitmeyen çekişmeler nedeniyle çok azdır. Son "sanayi sayımı"na göre işyerlerinin ortalama yaşının 9.5 yıl dolayında kalması da şirketlerimizin epey kısa ömürlü olduğunu gösterir. "Yüzyıllık Şirketler" listesinde yer alan şirketlerin sayısı 20’yi aşamaz. Ancak çöküş aile şirketleri için bir kader değildir. Aile şirketi belirli bir kritik kütleyi aştığında kurumlaşmayı başarırsa, kuşaklar boyu ayakta kalabilir.
Kurumlaşma, aile şirketinin önemli yönetim görevlerine aile dışından kişiler getirilmesi anlamına gelen profesyonelleşme ile aynı şey değildir. Aile dışındaki kişilere yönetim görevi verilmesi kurumsallaşma için gerekli ama yeterli değildir.
- 6.2 milyar insanın her biri diğerlerinden farklı olduğu gibi her aile şirketinin genetik kodu, DNA’sı da kendine özgüdür. Ailenin yapısı, kültürü ve gelenekleri derinlemesine incelenmeden verilen kurumlaşma ve yeniden yapılanma reçeteleri ender olarak iyi sonuç verir.
Kurumsallaşma her şeyden önce bir sistem ve ilke sorunudur. Kurumsallaşma yönünde mesafe alan aile şirketleri
aşağıdaki nitelikleri ile diğerlerinden ayrılır:
- Kurumsallaşan aile şirketleri, ne kadar küçük olursa olsun, belirli bir vizyona ve misyona sahiptir. Şirket kendi alanında ülkenin ve hatta Avrupa’nın en iyisi olmayı hedefler.
- Yönetim, icra ve denetim görevleri birbirinden ayrılmıştır.
- Şirkette, iş tarifleri, performans değerlendirme teknikleri ve benzeri çağdaş yöntemler, mütevazı ölçülerde de olsa uygulanır.
- Bu şirketlerde insan emeği bir maliyet unsuru değil, temel bir üretim faktörü, bir büyüme ve yaratıcılık kaynağı olarak görülür. Eğitim çalışmaları, angarya olarak değil şirketin geleceğine yatırım olarak görülür.
- Gelecek ve bugün ile ilgili tüm kararlar, aile bireyleri birbirlerinin sözlerine ne kadar güvenirse güvensin hep “yazılı” olarak kayda alınır. Uzun vadeli ilkeler, bir aile konseyinde tartışılıp, şirket anayasası olarak belirlenir.
- Kurucu baba ve üst düzey yöneticiler yetkilerinin büyük bölümünü astlarına devreder. Ayrıntılarla uğraşmayı diğer elemanlara bırakan yöneticiler daha çok strateji belirleme, yeni ürünler geliştirme ve yeni pazarlar bulma işlerine yoğunlaşır.
Kurumsallaşmış aile şirketleri küreselleşme, yönetişim ve çevre koruma sorumluluğu gibi konularda büyük şirketlerin aldığı önlemlere benzeyen ama kendi örgütsel yapılarına uygun kararlar alma ve uygulama yeteneğine sahiptir.
- Bu şirketlerde ihracat yapacak duruma gelinmedikçe, artan ithalata karşı mücadele etmenin de imkânsız olduğu bilinir.
Yazan: faruk Türkoğlu
Yeni ekonominin ve bilişim dünyasının başarılı şirketlerinin neredeyse tümü aile şirketi olarak kurulmuştur. Şirket içi bürokrasinin ekonomide yarattığı damar kireçlenmesinin ilacı da yine girişimci ailelerin yaratıcı, cesur ve yenilikçi tutumlarıdır.
Aile şirketleri ekonominin temel direği, büyük bir dinamizm ve yenilenme kaynağıdır. Çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren ve ailelerin yönettiği bu şirketler istihdam açısından da büyük önem taşır. Ancak bu şirketler, kamuoyundan, medyadan ve devletten hak ettiği ilgiyi göremez.
Medyada çoğunlukla halka açık büyük şirketler ile ilgili haberlerin yer alması ise aile şirketlerini gölgede bırakır. Bazı aile şirketlerinin sahipleri medyadan uzakta kendi köşesinde faaliyet gösterme taraflısıdır. Bunların sonucunda ekonomi kamuoyunun ve iş çevrelerinin genç kesimlerinde aile şirketlerinin modası geçmiş bir ekonomik örgütlenme biçimi olduğu yönünde önyargılar oluşur. Bir zamanlar yayımlanan Dallas dizisinde ve bazı yerli dizilerde, aile şirketlerinin yalnız olumsuz yönlerinin ön plana çıkarılması da bu önyargıları güçlendirir. Oysa ekonomilerde her 10 şirketten yaklaşık dokuzu aile şirketidir. Her ülkede 500 büyük şirket listesine giren çok sayıda aile şirketi vardır.
Yeni ekonominin ve bilişim dünyasının başarılı şirketlerinin neredeyse tümü aile şirketi olarak kurulmuştur. Şirket içi bürokrasinin ekonomide yarattığı damar kireçlenmesinin ilacı da yine girişimci ailelerin yaratıcı, cesur ve yenilikçi tutumlarıdır.
Başarı ve çelişki kaynağı
Aile şirketlerinin başarıları ve çelişkilerinin kaynağı kendi adında saklıdır. Esasında birbirinden çok uzakta iki farklı unsurun aile şirketi tanımında bir araya gelmesinin şaşırtıcı sonuçlar vermesini normal karşılamak gerekir.
Aile; sevgi, dayanışma, özveri ve affetme üzerinde kuruludur. İş hayatı ise performans, verimlilik ve kendini kanıtlamaya dayanır. Bu iki değişik kavramın bir araya gelmesi birbirinden çok farklı şu iki sonucu yaratır:
- Aile dayanışmasının sonucu olan takım ruhu, adanmışlık duygusu, sadakat, güvence ve devamlılık, şirketi başarıdan başarıya götürebilir. Yönetim kademelerinin bir veya ikide kalması, aile şirketlerinin kararlarına bir panter benzeri hız kazandırır ve bir fil gibi büyük olan dev şirketlere göre avantaj sağlar. Tüketiciler ile yakın ve sıcak temasın güçlendirdiği pazarı okuma beceresi ise aile şirketlerinin en önemli avantajıdır. Rekabet gücünü kısa sürede artıran “hızlı balık”ların önemli bir bölümü de aile şirketidir zaten.
- Aile içinde görüş, zihniyet ve yöntem ayrılıkları ortaya çıktığında ise tüm avantajlar bir ayak bağına dönüşür. Bu ortamda mülkiyet ve güç hırsı nedeniyle kardeş kavgaları, miras çekişmeleri başlar. Tadına yeni varılan lüks tüketim yarışı akrabaları birbirine düşürür, atasözünde vurgulandığı gibi: “Elti eltiden kaçar, görümceler bayrak açar.” Bu ortamda aile şirketi rekabet gücünü ve hızını kaybeder. Fillere meydan okuyan panter ağır yaralıdır artık.
Kurucu babanın görevi
Her babanın en büyük hayali kurulan işi çocuklarının daha da büyütmesidir. Diğer taraftan "kurucu baba", yılların birikim ve emeğinin, gençlerin yanlış kararları ile heba olmasından korkar. Bu hayal ve korku arasındaki zikzaklar, aile şirketlerini gelişme rotasından çıkarabilir.
Kısa ömürlü aile şirketlerinin büyük bölümü, yönetimdeki kuşak değişimi sırasında zayıflamaya başlıyor. Kurucu kuşak ile işi devralacak ikinci ve üçüncü kuşağın arasındaki görüş ve yöntem farklılıkları çözümsüz kalınca, şirket değişen koşullara uyum sağlayamaz ve yok olur.
Kurucuların, hem aileyi bir arada tutmak hem de işin gereklerini yerine getirmek için yapacağı planlama ve alacağı önlemler şirketi kaçınılmaz gibi görünen bu akıbetten kurtarabilir. Kurucu babanın çekirdekten yetişme ve hayat üniversitesinden mezun olduğu, çocukların ise iyi eğitim gördüğü aile şirketlerinde genç kuşağa yetki ve sorumluluk devri daha sorunsuz olur. İkinci ve üçüncü kuşağın, mevcut şirketi "gençlik aşısı" ile zaman içinde geliştirme stratejisi ise çoğunlukla daha iyi sonuç verir. Genç kuşak, iç ve dış pazarlardaki değişimi daha dikkatli bir şekilde izleyip daha hızlı karar alma avantajını kullandığında aile şirketinin pazar payı istikrarlı bir şekilde artar. Kurucu babanın (veya annenin) ileri görüşlü olması ve aile ile iş sorunlarını birbirinden ayıracak dirayete sahip olması, şirketin en büyük güvencesidir.
Aile şirketlerinde babalar ve çocuklar
Yönetimde kuşak değişimi sırasında hem iktidar için bir çekişme hem de zihniyetler arasında bir çatışma yaşanır.
Aile içinde de olsa güç kazanma mücadelesinin tarihi çok eskidir. Baba Hazreti Davut ve oğul Hazreti Süleyman zamanından bu yana tarihin her döneminde benzer sorunlar yaşandı. İkinci Murat ile Fatih Sultan Mehmet arasında iktidar, yedi yıllık bir dönemde üç kez el değiştirdi. Yavuz Selim ise babası İkinci Beyazıt’a karşı iktidar mücadelesi vererek tahta oturdu.
Rus edebiyatçısı İvan Turgenyev "Babalar ve Oğullar" adlı ünlü romanında değişim dönemlerindeki kuşak çatışmasını incelemişti. Turgenyev, bu "çatışma"nın yüzyıllar boyu yenilenmenin ve dinamizmin başlangıç noktası olduğunu savunmuştu.
Aile şirketlerinde de görülen bu mücadeleler, son 25 yıldaki hızlı değişim sürecinde daha da arttı ve aşağıdaki sorunlara yol açtı:
’Uzaktan kumanda’ merakı: Bazen baba, yönetimi yalnızca şeklen çocuğuna bırakır. Niyeti işi devredip bir köşeye çekilmek gibi görünse de "uzaktan kumanda" hep babanın elindedir. Böylesi bir ortamda şirket çalışanları, genç yöneticinin kararının muhakkak bir "temyiz" aşamasından geçeceğini düşünür. Oğul veya kız istediği kadar bilgili ve yetenekli olsa da şirkette amaçladığı otoriteyi kuramaz.
Zamanlama yanlışları: Bazı durumlarda, baba (veya anne) iktidarın çekiciliğine kapılıp, "devir-teslim"i sürekli erteler. Yönetim sırası çocuğa geldiğinde ise gençliğin dinamizmi ve yırtıcılığı çoktan geride kalmıştır. Kuşaklar arası devir-teslimin gerektiğinden erken olması ise genç kuşağın, kaldıramayacağı kadar ağır bir yük altına girmesine neden olur.
’Fetret dönemi’ tehlikesi: Kardeşler arasındaki iktidar ve yetki tartışması, şirketin kan kaybetmesine neden olur. Fetret devri bazen hırslı evladın zamanını beklemeden babaya karşı açtığı isyan bayrağı ile başlar. Kurumlaşma ve halka açılma çalışmaları beklendiği kadar hızlı olmayınca, şirketin dinamizmi ve büyüme potansiyeli, kuşak çatışmalarında ve kardeş kavgalarında harcanır.
’Üçüncü kuşak’ sendromu: Büyükbabanın toprağı tırnakları ile kazarak kurduğu şirket, bu gayretin verdiği hızla ikinci kuşakta da gelişmesini sürdürebilir. Önlerinde hazır bir şirket bulan torunların bir bölümü ise işe ilgisiz kalır ve yönetimi tamamen profesyonellere bırakarak zamanını iş dışındaki sosyal faaliyetlere harcar. Bu "aşırı kurumsallaşma" sürecinde girişimcilik azim ve heyecanının eksikliği şirketi zamanla KİT’leştirir.
Aceleci kararlar: Bazı aile şirketlerinde çocuklar "kurucu baba"nın başarısı denenmiş temel ilkelerini tamamen bir tarafa bırakır. Büyük düşünüp küçük adımlar atmak yerine, dev projeler için borçlanma yolunu seçen ikinci kuşağın planladığı "devrimci" hamle, kısa sürede bir maceraya dönüşür.
Geleneksel yapı: Bir bölüm aile şirketinde geleneksel aile disiplini ve itaat anlayışı, oğullar ve kızların değişim ve yenilenme mücadelesi vermesini önler. Her iki kuşak, işin geleceği konusunda rahatça tartışabilecek bir ortam oluşturduklarında bu sakınca ortadan kalkar.
Kırılganlık riski: Gençlerin, yeni fikirleri kabul ettirme mücadelesinde en büyük zaafları kırılganlık oluyor. Büyüklerini ikna edecek bir azim ve kararlılık gösteremeyen, babasının bir dudak bükmesi ile morali bozulan genç, piyasadaki sert mücadele ortamında başarılı olamaz. Bu nedenle genç kuşak düşündüğü yenilikleri ve projeler için mücadele vermeye hazır olmak zorundadır.
Kalıcılığı sağlamanın yolları
Kuşaklar arasındaki diyalog ve işbirliği anlayışı teknoloji kadar hızlı bir şekilde değişmediği için yönetimde bakış açısı ve üslup farklılıkları her geçen yıl biraz büyür ve şirketin varlığını tehdit eder. Aşağıdaki öneriler aile şirketlerinin sürekliliğine katkıda bulunabilir.
Çocuklara adil davranın: “Büyük ağabey”e öncelik verme geleneği artık geçmişte kaldığı için çocuklar arasında görev dağılımı ve kazancın paylaşımında ayırım yapmayın. Tam eşitlik sağlamak zor alabilir ama kararlarınızın adil olması sürtüşmeleri büyük ölçüde azaltabilir. Erkek ve kız çocuklar arasında ayırımcılığın şirketi sıkıntıya sokacağını unutmayın.
İşleri tanımlayın: Aile şirketiniz ne kadar küçük olursa olsun her görev ve eleman için bir “iş tanımı” yapın. Aile bireyleri arasındaki işbölümünü de yazıya dökün.
Aileyi kayırmayın: Şirkette çalışan aile bireylerinin aylıklarını piyasa koşullarına göre belirleyin. Akrabalara gerekenden yüksek ücretler verilmesi, şirket çalışanlarının motivasyonunu eksiltir, performansını düşürür.
Ölçünüz ’performans’ olsun: Şirkette ödüllendirmenin kıdeme, yaşa veya aileye yakınlığa göre değil de performansa göre belirlenmesi sorunları azaltır. Aile bireyleri ve yöneticiler için belirli dönemler itibariyle performans kriterlerinin belirlenmesi bireysel tartışmaları önler.
Yeteneğe önem verin: 19. yüzyıl Amerikası’nın en zenginlerinden olan Andrew Carnegie, mezar taşına “Burada kendinden daha iyi olanları işe alan bir adam yatıyor” diye yazdırmıştı. Siz de mali imkânlarınızın el verdiği ölçüde yetenekli elemanlar çalıştırın ve onların yaratıcı fikirlerinden yararlanmaya bakın.
Çocukları deplasmana çıkarın: Çocuğunuzu iş hayatına ailenin işyerinde değil de herhangi bir işyerinde başlatın. Kendini kanıtladıktan sonra baba ocağına kesin dönüş yapan genç yönetici adayı deplasmanda edindiği deneyimle aile şirketinin sorunlarını daha net görebilir.
İyi iletişim kurun: Aile şirketindeki sorunları ancak iyi iletişim ile çözebilirsiniz. Bölük pörçük kısa tartışmalar yerine ayda iki kez aile toplantısı düzenleyerek gündemdeki konuları enine boyuna tartışın.
Görüş birliğini amaçlayın: Bazen aynı kuşaktan aile bireyleri arasındaki görüş ayrılıkları, kuşaklar arasındakinden daha da ağır basabilir. Gerek kuşaklar arası gerekse kuşaklar içi düşünce ve yöntem farklılıklarını gidermek için tüm kararları oybirliği ile almaya gayret edin.
Kurula bağımsız üye alın: Yönetim kurullarının, kuşaklar arasındaki yöntem ve yönetim tarzı tartışmalarında hakemlik edebilecek bir bileşime sahip olmaları sağlandığında diyalog kolaylaşır. Yönetim kurulunun bazı üyelerinin şirket dışından gelen finans, hukuk ve sektör deneyimine sahip olan kişiler arasından seçilmesi, iç çekişmeleri önleyebilir.
Gecikmeyin: Aile bireyleri arasındaki çelişkileri daha başlangıç aşamasındayken çözmeye gayret edin. İşin sorunlarını evde, ailenin sorunlarını ise işyerinde tartışmaktan kaçının. Gecikme durumunda sorunlar çatallaşır ve içinden çıkılmaz hale gelebilir.
Bir 2017 planı hazırlayın: Ailenin ve şirketin en az 10 yıllık geleceği için bir stratejik plan hazırladığınızda geleceğin risklerine daha hazırlıklı olabilirsiniz. Bu planda değişimin yaratacağı yeni fırsatlardan yararlanacak ipuçları da bulunsun.
Tek yol kurumlaşma
Türkiye’de kuşaklar boyu ayakta kalan aile şirketlerinin sayısı bitmeyen çekişmeler nedeniyle çok azdır. Son "sanayi sayımı"na göre işyerlerinin ortalama yaşının 9.5 yıl dolayında kalması da şirketlerimizin epey kısa ömürlü olduğunu gösterir. "Yüzyıllık Şirketler" listesinde yer alan şirketlerin sayısı 20’yi aşamaz. Ancak çöküş aile şirketleri için bir kader değildir. Aile şirketi belirli bir kritik kütleyi aştığında kurumlaşmayı başarırsa, kuşaklar boyu ayakta kalabilir.
Kurumlaşma, aile şirketinin önemli yönetim görevlerine aile dışından kişiler getirilmesi anlamına gelen profesyonelleşme ile aynı şey değildir. Aile dışındaki kişilere yönetim görevi verilmesi kurumsallaşma için gerekli ama yeterli değildir.
- 6.2 milyar insanın her biri diğerlerinden farklı olduğu gibi her aile şirketinin genetik kodu, DNA’sı da kendine özgüdür. Ailenin yapısı, kültürü ve gelenekleri derinlemesine incelenmeden verilen kurumlaşma ve yeniden yapılanma reçeteleri ender olarak iyi sonuç verir.
Kurumsallaşma her şeyden önce bir sistem ve ilke sorunudur. Kurumsallaşma yönünde mesafe alan aile şirketleri
aşağıdaki nitelikleri ile diğerlerinden ayrılır:
- Kurumsallaşan aile şirketleri, ne kadar küçük olursa olsun, belirli bir vizyona ve misyona sahiptir. Şirket kendi alanında ülkenin ve hatta Avrupa’nın en iyisi olmayı hedefler.
- Yönetim, icra ve denetim görevleri birbirinden ayrılmıştır.
- Şirkette, iş tarifleri, performans değerlendirme teknikleri ve benzeri çağdaş yöntemler, mütevazı ölçülerde de olsa uygulanır.
- Bu şirketlerde insan emeği bir maliyet unsuru değil, temel bir üretim faktörü, bir büyüme ve yaratıcılık kaynağı olarak görülür. Eğitim çalışmaları, angarya olarak değil şirketin geleceğine yatırım olarak görülür.
- Gelecek ve bugün ile ilgili tüm kararlar, aile bireyleri birbirlerinin sözlerine ne kadar güvenirse güvensin hep “yazılı” olarak kayda alınır. Uzun vadeli ilkeler, bir aile konseyinde tartışılıp, şirket anayasası olarak belirlenir.
- Kurucu baba ve üst düzey yöneticiler yetkilerinin büyük bölümünü astlarına devreder. Ayrıntılarla uğraşmayı diğer elemanlara bırakan yöneticiler daha çok strateji belirleme, yeni ürünler geliştirme ve yeni pazarlar bulma işlerine yoğunlaşır.
Kurumsallaşmış aile şirketleri küreselleşme, yönetişim ve çevre koruma sorumluluğu gibi konularda büyük şirketlerin aldığı önlemlere benzeyen ama kendi örgütsel yapılarına uygun kararlar alma ve uygulama yeteneğine sahiptir.
- Bu şirketlerde ihracat yapacak duruma gelinmedikçe, artan ithalata karşı mücadele etmenin de imkânsız olduğu bilinir.
